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　　【文眼】健萌的价值观是四个字：正道成功。意思是：走正道才能成功，要走正道去成功。

　　2016-2026，走过十年，作为一家只做“一对一私教服务”的健身机构，摆在健萌人面前的成绩单是：

　　45家健身房（其中长沙26家、南京14家、苏州5家），超过1000名全职教练，累计服务超过15万的会员，每天活跃（上课）人数超过7000。

　　还有一个数据不能被忽略：截至2025年年底，健萌的获客渠道中，“会员转介绍”占到了50%。

　　相对于大多数依靠线上砸钱、线下“游泳健身了解一下”的地推模式来获客的健身机构来说，健萌这个“会员转介绍”的“低成本”渠道，着实令人羡慕。

　　而要做到这一点，需要十年不间断的付出。它需要打造：持续的优质产品提供、成熟的会员体系、极致的用户体验、完美的品牌输出，才能获得健身行业的“稀缺品”：客户的高信赖度。

　　由于两位创始人邓郴和李祥都是湖南广电出身，而且公司总部就坐落在著名的“马栏山”（湖南广电所在区域），外界很容易就给健萌打上了“媒体基因”的标签。

　　做过记者的人，最擅长的是发现问题。邓郴自己喜欢健身，一直想找一家各方面都满意的健身房。后来一直没有如意，于是转念一想：为什么不自己做一家满意的健身房？

　　李祥会从自己当体育记者的经历，切入对健身行业的了解与分析，开始逐步介绍创业时（2016年）行业的下行趋势、互联网思维下高举高打快速扩张杀入健身赛道的同行、欧美日等发达国家健身产业的发展趋势与几种主流业态，同时还会分析消费者心态和对健身运动的认知区别。

　　最后回到中国消费者“最大的问题是不会健身”——所以，“我们把自己定位于一家教培机构”。

　　也许因为是媒体出身，两位创始人清楚：一家媒体的记者编辑背上创收任务时，基本不是一家好媒体了。

　　所以健萌的教练与一些传统健身房的教练最大的区别是：教练不负责卖课，只需要安心上课。

　　健萌有很多教练，都有过在传统商业健身房的经历。在他们看来，以前，并不是他们不爱上课，而是因为薪资与售课提成高度绑定，逼得教练不得不成把精力放在忽悠会员买课和不断开发新会员上。

　　舒莹莹加入健萌七年，在此之前，她在原来的健身房，最高时手头维护105个会员，但每个月来上课的会员不足1/3。即使已经是公司连续3年的销冠，她也在当时坚定地选择离开。

　　原因首先是客户的维护让她感觉精疲力尽。健身本来就是一个反人性的事情，次卡客户需要教练时时刻刻提醒来上课；上课时间跨度也因为客户的时间需求不同，高峰期从早上6点半到晚上11点，都需要随时待命。

　　最重要的还是健身房的管理模式。随着经营压力增长，给教练销售任务也越来越高。公司开会的主要内容，也从本来就不重视的业务和管理内容，开始转向销售，并且向教练灌输“一些奇奇怪怪的销售技巧”：在体测时让客户跟手机分开，然后在体测室打配合给客户施压；通过诱导甚至是威胁性的话语，比如“再不健身你就会得三高”，来让客户买课；有的健身房还会鼓励教练用“擦边”的方式去让客户买课。

　　不止一位教练提到过，往往这个时候，会看到很多同事因为业绩压力，根本不愿意好好上课，而是满场地找人“场开”；有的同事会在半夜12点的“DEADLINE”之前，还会打电话给根本没上过几节课的会员，近乎“哀求”地让对方继续买课帮冲业绩；有的教练会在客户犹豫时，直接拉着对方到前台刷卡。

　　在舒莹莹犹豫是否创业时，经人介绍见到了健萌的创始人邓郴和李祥。她回忆，当时最打动她的一句话是“教练应该职业化”。

　　要想“职业化”，首先需要让教练摆脱售课的业绩压力，专心上好课；其次，教练的收入跟课时费完全挂钩；第三上课的反馈、效果、续卡率，这些换算成积分，反映在课时费的等级上。

　　也就是说，课上得好，会员服务得好，是健萌考核教练的唯一标准，与新东方等培训机构的模式一样。

　　邓婷大学起就热爱健身，在健萌工作7年。她印象深刻的是两件事：一是2019年入职后不久就遇到了疫情闭店，健萌在组织教练团队进行业务学习和网上直播，同时保证了基本工资；二是生双胞胎休产假期间，与公司员工一样享受假期和待遇。这在传统健身房工作过的她看来，几乎不可想象。

　　目前，健萌在长沙地区教练的平均薪资也达到了11K，南京则达到了13K。再加上购买五险一金和签订正规的工作合同，让很多教练感觉这份工作不再是吃“青春饭”，而是一份长期稳定的工作。

　　目前，在长沙区域574名教练中，其中入职7年以上有28人、5到7年的有70人。在全部超过1000名教练中，入职三年以上的超过45.8%。考虑到这是一个随着开店扩张不断增加的过程，健萌教练队伍的稳定，不但在行业内少见，放在大部分民营企业，都是很漂亮的数据。

　　由于对职业教练的需求量大，早在2018年，健萌就开了一家自己的教练培训机构：体德智训。目前体德智训已经在有长沙、南京、广州三家分院，每年可以培训3000-4000名健身教练，累计给健萌输送了813名专职教练。

　　副总经理、会员中心负责人邓雨诗也是广电人，同时是健萌最老的员工之一，她在第一家健萌开业后（2016年6月）两个月加入。

　　邓雨诗见证了健萌整个服务体系摸索和打磨过程。她曾到一线兼职，与店长、教练和会员直接打交道，“有些服务也不是一下子就成的，中间也有试错的时候”。

　　会员的体验和心理需求，一直是健萌肯花大量精力来打造的。他们从门店设计的主视觉、环境卫生、教练的行为规范，都做了非常细致的规定。

　　比如教练们反馈，上课时发现会员对于训练过程的记录和分享也有很强的需求。于是，健萌曾经开始了一个针对教练的培训：在训练中用手机给会员拍照，而且是拍美照。经过培训考核的教练，他们在约课系统上的名字后面会有一个“拍”的标识。

　　现在在健萌的公众号、约课APP，以及社交媒体上，会看到越来越多的会员自发的评论和晒照。对体验和效果分享，是其中最重要的主题。

　　另外，健萌教练在会员用完器械后，会用酒精给器械消毒，然后用毛巾擦拭干净。这个小细节是最初的一位教练自己的习惯，很快就成了教练的标准要求。因为会员觉得舒适和放心。

　　健萌的教练会在需要接触会员身体时事先提醒，并避开敏感部位。这些在教练培训手册中都会看到。

　　副总经理吴量是互联网公司产品经理出身，负责全国运营中心。这个部门最重要的事，就是通过搭建技术平台，一是测算获客指标、二是帮助维护会员，三是通过数据管理来协调运营体系。

　　比如排课履约。健萌通过流量中心的技术平台实时监控，能够像交警事先引导车流量和提前疏通道路一样，给予会员最好的约课体验，同时合理分配教练的精力。

　　“一个板块是体验课教练部分，那这部分教练排课就比较考验我们的流量的调度，要避免前端一用户涌入导致教练不够，也要避免突然几天用户少，教练没课。

　　另一个板块就是会员的约课。这里我们有专门的教练运力调度系统和智能排课系统，支持运营人员随时查看每个城市的教练运力情况：包括门店目前白班、整点半点的排课比例、加班教练比例、预测未来会员在线情况并给出教练运力和课时需求。”

　　作为信赖预付费的行业，健身房“跑路”的新闻早就屡见不鲜，这也是这个行业备受诟病的地方。

　　邓郴和李祥明白一个道理：没上完的课，那部分钱就是属于用户的，必须保证现金流的健康。

　　来之前，李飞德是美的集团的董事副总裁、董事会秘书、战略经营部总监，熟稔财务工作。

　　来之前，李飞德对健身行业的印象是：“不讲信用”、“卷钱跑路”、“纯销售机构”。从财经的角度看，把预售款的负债当成收入，很容易寅吃卯粮；不响应用户的退款诉求，对服务的交付和体验不重视，导致信用缺失、口碑欠佳等问题。

　　了解了健萌后，他觉得健萌不一样：一是创始人的价值观一致；二是风格互补且相互信任；三是不急功近利。

　　早在2019年，健萌就向会员作出了“七天全额退款”、“30天无理由退余额”的承诺。李飞德到来后，又增加了“退款每月25号到账”的承诺。

　　李飞德的加入，更重要的是：帮助健萌建立了严格的财务内控体系、制度和流程；以准上市标准建立财务原则，从制度上确保“权责发生制”的落实；推动多家银行的合作，提高银行授信额度，事先防范风险。

　　健萌的价值观是四个字：正道成功。意思是：走正道才能成功，要走正道去成功。邓郴和李祥很看重这四个字。

　　在两人心中，对十周年的成绩单其实并不满意，甚至“有些着急”。但即使如此，健萌也没有喊“千店万店”的扩张计划，而是“保守”地提了个“五年百店”。

　　一个大的背景是：全球健身行业的市场规模近年来连续提升，正从千亿美元开始提速；健身消费也不从“可选消费”逐步迈向“刚需消费”。

　　值得注意的是，十周年之际，健萌的扩店计划，重要放在了长沙、南京和苏州之外的第四个城市：深圳。

　　这不仅仅是开始进军“北上广深”超一线城市那么简单，更意味着：十年健萌，已经准备好站上更大的舞台了。